潍柴集团改革创新发展20年追梦之路(上)

2020-01-06
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潍柴创建于1946年,是一家有着鲜明红色基因的国有企业,长期从事柴油发动机的研发制造。1998年,在潍柴濒临破产之际,谭旭光同志临危受命担任一把手,带领潍柴坚持党的领导,坚持改革突围,坚持创新驱动,坚持开放合作,创造了20年高速、高质量发展的“潍柴速度”“潍柴奇迹”,成长为中国领先、在全球具有重要影响力的汽车与装备制造集团。20年来,潍柴由1998年的收入不足5.8亿元、负债3亿元,增长到2018年的收入2354亿元、利润139亿元,收入年均复合增长率35%;从单一发动机生产厂,发展成为以动力系统为核心,涵盖智能物流、汽车业务、工程机械、豪华游艇和金融服务的国际化集团。2018年,潍柴名列中国企业500强第84位,中国机械工业百强第2位。

2008年5月8日,习近平同志到潍柴视察时指出,“你们打造了民族品牌,为建设创新型国家做出了贡献,希望你们再接再厉,再创佳绩。”2018年3月8日,习近平总书记参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议,听取谭旭光代表汇报后作出重要指示:“潍柴十年发展,交出了一份亮丽的成绩单,沉甸甸的!”“凡是成功的企业,要攀登到事业顶峰,都要靠心无旁骛攻主业。”

一、壮士断腕,改革让潍柴浴火重生、走向市场

作为一个传统体制下的工厂制国有企业,上世纪90年代在从计划经济向市场经济转轨的过程中,老国企的通病在潍柴身上蔓延开来。1998年,拥有13600名职工的潍柴,6个月发不出工资,由于欠息、欠税、欠费,厂里经常断水、断电、断原料,人心思散,濒临倒闭。年仅37岁的谭旭光临危受命,履新潍柴,成为潍柴历史上最年轻的厂长。

面对几近破产的万人国企,谭旭光剖析了企业存在的四大问题——思想保守、观念落后;机制僵化,缺乏活力;治厂不严,管理滑坡;人浮于事,作风漂浮。当时的潍柴,不改革只有死路一条!在国家抓大放小、放开搞活的国企改革政策支持下,潍柴刀刃向内,以壮士断腕的胆识和魄力开启了一场艰苦卓绝的改革攻坚战,打出了一套改革组合拳。

改革必须先从自我做起。谭旭光上任伊始,代表班子向全体职工作出“约法三章”:“坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官;扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事;以身作则,清正廉洁,要求职工做到的,我们首先做到,不允许职工做的,我们坚决不做。”用最朴素的语言许下了郑重承诺,赢得了广泛的认同和共鸣,让全厂干部职工看到了希望,迅速凝聚了人心。谭旭光扑下身子为职工做的第一件实事,就是偿还拖欠职工6个月的工资。

第一步:人事、劳动和分配三项制度改革

谭旭光率先瞄准了内部机制之弊:人浮于事,管理混乱,1个人的活3个人干,3个人的饭5个人吃。就此,潍柴启动定编、定岗、定员的“三定”改革,人事、用工、分配的三项制度改革。在这场“瘦身硬仗”的改革中,潍柴压缩机构、精简人员、竞争上岗,直属单位从53个减少为“十部一室一中心”,干部由750人减到219人,在岗职工总数由13600人减至8000人。谭旭光将这一措施比作“拆庙搬神”:庙不拆,神就请不走。

那时候的很多潍柴职工在这个独立的“小社会”里窝了几十年,下岗分流,剥离辅业,堪比割肉切肤,但改革再难也要改,谭旭光是扛着铡刀在改革。所有领导干部都立下了军令状,完不成改革任务、改革中出了问题,就地免职。改革一碗水端平,谁也不能例外,有许多领导干部家属下岗分流,没有一个人找人说情。人员、机构的裁减,不只是身份的改变,最关键的是让“市场的基因”深入了人心,改变了职工的传统观念和思维模式。潍柴20年前就打破了铁交椅、铁饭碗、铁工资,建立了“干部能上能下、职工能进能出、薪酬能高能低”的市场化机制。

第二步:主辅分离“三三制”产权改革

1999年下半年,刚刚从亏损的泥淖中挺过来的潍柴,开始意识到进行体制改革、构筑现代企业制度的重要性。于是,潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路,提出了“多方位吸纳社会资金,打破单一国有资本构成格局,实现投资主体多元化”的企业发展战略,由此拉开了产权改革的序幕。

潍柴“三三制”产权改革模式,核心内涵是:1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来,成立潍柴动力,建立现代企业制度加快上市;1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团,形成中速机生产基地,择机上市,即后来的潍柴重机;剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能,根据国家政策或带资分流、或推向社会。潍柴成功完成了13家零部件和辅业单位的改制退出,引进外资5000多万元,分流安置人员近5000人,累计新增就业岗位6000多个。改制企业自我加压,转换机制,走上了依托潍柴、面向市场、健康发展的道路。

“三三制”改革使潍柴迸发了生机和活力,企业得以轻装上阵,不仅实现了国有资产保值增值,而且开创了核心资产、存续资产和改制企业多方共赢发展的局面。

第三步:混改上市

2002年在行业内率先通过混改成立潍柴动力,国有股比例降到40%,引入境内外战略合作伙伴和行业主导客户等多元化战略股东持股53%,核心人员实施股权激励持股7%,建立了多地域、跨文化、多元化的股权结构。2004年潍柴动力在香港上市,成为我国内燃机行业首家在港上市公司,一步打通资本国际化道路。这些深刻的体制变革,让潍柴进入了“起飞”的轨道。目前,潍柴集团96%的业务集中在潍柴动力、潍柴重机、亚星客车、凯傲集团等上市公司,建立了现代企业制度,实现了高度市场化。

20年前,潍柴先行先试、率先一步迈入改革深水区,不断消灭制约企业发展的“残”和“缺”,走出了一条国企改革重生、壮大腾飞之路,成为国企改革的成功样本和实践典范。改革只有进行时,不管时代如何变迁,潍柴始终不断否定自我,敢为人先,改革的脚步从未停歇,为发展释放出体制机制的持久活力。

二、专注主业,加速产品、市场和业务结构战略调整

一直以来,潍柴始终坚守初心、保持定力,心无旁骛攻主业,面对激烈的市场竞争和房地产、金融行业的“高回报”诱惑,从未在非主业上动过一分心思,也没在房地产上投过一分钱。

潍柴以发动机起家,1956年成功研制出6160中速柴油机,填补了我国中速柴油机的空白;1989年引进的斯太尔重型车用发动机通过国家验收,走上重型高速柴油机的研发制造之路。新班子上任后,面对发动机产品和市场结构过于单一的状况以及独立发动机企业难以可持续发展的行业趋势,潍柴加快了战略转型:一方面不断向全系列、全领域发动机拓展;另一方面加快推进以动力系统为核心的产业链一体化发展。

产品结构调整:迈向高端、向全系列延伸

2003年,经过十几年的消化吸收和自主创新积淀,潍柴走向了正向自主开发道路,成功开发出了我国第一台具有完全自主知识产权的WP10/12系列蓝擎国三重型发动机,并率先采用高压共轨技术,引领全球重型高速柴油机的技术路线。2012年,潍柴自主研发的电控ECU核心技术,从根本上突破了国际垄断,并实现了批量推向市场。从国二到国六,潍柴始终引领我国内燃机行业排放升级,目前已全面完成全系列国六b阶段产品准备,并将于2020年率先向全球推出热效率超过50%的柴油机。在中国市场,潍柴发动机的价格比国际知名品牌高10%仍然供不应求,实现了“把发动机卖得比房地产还挣钱”,并进入欧美发达国家市场。经过十多年的调整,逐步打造了中高速发动机并举、传统能源与新能源并重的全系列产品平台,发动机排量涵盖2升到579升,功率覆盖18千瓦至10000千瓦,成为全球产品线最全的少数几家企业之一。

市场结构调整:多点开花,向全领域延伸

过去,潍柴发动机主要配套重卡,市场结构过度集中,导致经营业绩周期性波动非常明显。20年来,从配套市场向工程机械战略转移开始,潍柴逐个突破、全面开花,实现了对商用车、工程机械、农业装备、船舶和发电等市场的全领域配套。在军民融合领域,潍柴也已成为重型军车、海监船等的重要配套动力。2018年,潍柴发动机成功配套国内外大型高端矿卡,打破国际垄断,填补了国内空白。目前,潍柴重型发动机年销量全球第一,发动机市场保有量超过350万台,重卡产品国内市场占有率超过33%,主要工程机械市场占有率超过70%,在多个领域保持全球和国内第一。

业务结构调整:聚焦主业,向产业链一体化延伸

潍柴很早就认识到,单一发动机企业最终将面临生存和发展严重受限的困境。只有推进以发动机为主轴的产业链一体化延伸,掌控产业链核心技术和关键资源,才能实现可持续的发展。为实现这一目标,潍柴开始了产品经营与资本运营“双轮驱动”的发展之路,让资本为实业助力。2005年,潍柴抓住德隆系崩溃的机遇,战略重组湘火炬汽车集团,整合中国最优质的“潍柴发动机+法士特变速器+汉德车桥”资源,全球首创重型商用车动力总成一体化发展模式,被业内称为“黄金产业链”,领先国外企业12年。经过十多年持续研发,全面掌控了动力总成关键核心技术,为我国自主品牌商用车在国内占据绝对主导地位发挥了关键作用。2018年,潍柴动力“重型商用车动力总成关键技术及应用项目”荣获国家科技进步一等奖。

通过整合国内外资源,潍柴全面掌握商用车、工程机械、农业装备三大动力总成核心技术,从单一发动机企业,发展为业务覆盖动力总成、汽车、工程机械、智能物流、豪华游艇、金融服务等六大板块的相关多元化集团,站在了全球产业链的高端。

三、创新驱动,打造世界一流的科技创新能力

习近平总书记指出:“关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。”多年来,潍柴始终把科技创新摆在企业发展的核心位置,以“迈向高端、挑战全球第一”为战略目标,坚持“以我为主、链合创新”的原则,构建了“自主创新+开放创新+一线创新”的科技创新体系,走出了一条从引进消化吸收到自主创新的转型之路。现在,潍柴已经开始布局“工程技术+科学技术+基础研究”的新三位一体创新体系,加大前沿技术和基础研究工作。

始终保持研发大投入,打造世界一流平台

无论市场如何变化,潍柴始终保持在研发上的高投入。近10年仅发动机业务累计研发投入超过150亿元,近3年研发费用占期间费用的比重分别是32%、36%和42%,2018年研发费占销售收入比例达5.1%。建成了内燃机可靠性国家重点实验室、国家商用汽车动力系统总成工程技术研究中心、通过美国EPA和德国欧盟TüV等认证的产品实验室,自主研发能力迈向世界一流水平。

在自主创新的基础上,潍柴开放整合全球资源为我所用。目前,已在美国芝加哥、底特律、硅谷,德国亚琛、日本东京等地建立了全球协同研发平台。与德国博世、奥地利AVL、清华大学、斯坦福大学、麻省理工学院、亚琛工业大学等全球知名科研院校、企业建立深度合作,牵头成立内燃机可靠性国际技术创新联盟。与110家上下游企业共同打造“研发共同体”“应用共同体”,构建了以动力总成为核心的产业众创生态圈。

近年来,潍柴承担国家重大专项等项目45项;主持和参与制定国家、行业标准119项;累计授权专利3650多项,其中发明专利733项;获得国家级科技奖励3项,省部级科技奖励40项。

面向全球市场化引才,打造科技人才高地

人才是第一资源,人才投资是最大的投资。谭旭光经常说:“买设备不如买技术,买技术不如买人才。”他提出“潍柴要大胆引进在专业上比自己强的人、在薪酬上比自己高的人。坚持市场化引才,只有这样我们才能引进最优秀的人才。”10年来,谭旭光身体力行,深入欧美日的跨国公司和科研机构,先后市场化引入中高端人才300多人,并通过在当地成立研发中心聚集了600多名科研人才。1998年,上万人的潍柴搞研发的只有十几人。而目前,潍柴拥有168名博士,300多名高端人才,先后有9人入选国家“千人计划”,18人被评为泰山学者及领军人才。同时,每年面向国内“985”“211”知名院校招聘优秀毕业生,2013年以来,公司累计校园招聘、社会招聘4000余人。高度重视人才的国际化培养,与世界著名大学德国雅各布大学、亚琛工业大学、美国斯坦福大学、日本东京大学等合作,培养专业人才以及国际化复合型人才。

以科技人才为本,打造最优创新生态

引进来更要用得好。在潍柴,科技人才享受着“至高无上”的待遇,收入最高的就是有贡献的科技人员,办公条件最好的是研发大楼,每年拿出数千万到上亿元奖励创新人才和创新成果。在新能源、电控、智能驾驶等前沿领域,探讨推进核心技术和管理人员持股等激励措施。畅通专家通道,首席工程师、首席设计师、项目工程师、高级技师等专家岗位成为人人向往的目标。重视工艺技能人才,走进潍柴生产车间,一个个以员工名字命名的设备单元成为企业的一道风景。从鼓励每一个员工创新和加大技师培养,到畅通人才的职业发展通道和激励机制,潍柴通过持续不断的生态优化,让创新活力无处不在,让各类人才拥有实现价值的满足感、获得感。好环境,大投入,必然涌现出一批又一批新时代优秀员工,以“三高”试验队为代表的科研人才辈出,以“全国十大工匠”王树军为典型的技能人才济济,他们在潍柴的大平台上实现了“名利双收”。


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